Motivation: le problème de la bougie

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La carotte et le bâton: c’est dépassé

La plupart des managers vous le diront : pour motiver leurs troupes, rien de tel qu’une bonne incitation financière ! D’ailleurs, partout dans le monde, l’immense majorité des entreprises utilise la carotte pour inciter les salariés à donner le meilleur d’eux-mêmes : prime, bonus, augmentation, avantages en nature. Ça paraît logique, n’est-ce pas ? Il suffit de promettre une récompense, et les gens deviennent aussitôt plus performants. Seulement voilà : on sait depuis 40 ans que c’est faux. Non seulement, les incitations financières diminuent la motivation, réduisent les performances et n’augmentent pas toujours la performance, mais elles sont même parfois contre-productives. Pourtant, la carotte et le bâton sont toujours largement utilisées dans les entreprises.

 

Les preuves scientifiques de ce phénomène remontent au début des années 60. Le psychologue Karl Duncker avait imaginé un test de logique appelé le problème de la bougie : il s’agit de fixer une bougie à un mur avec pour seuls outils des allumettes et une boîte de punaises, de manière à ce que, une fois allumée, la bougie ne laisse pas couler de cire sur la table située en dessous.
Karl Duncker avait proposé ce test à deux groupes de personnes. Aux premières, il annonçait qu’il voulait simplement mesurer combien de temps il fallait en moyenne pour résoudre ce problème. Aux secondes, il promettait une récompense de 5 à 20 dollars en fonction de la rapidité de résolution. En moyenne, les participants du groupe à qui Duncker avait promis une récompense financière étaient plus lents que les autres !
Ce type de test a été reproduit depuis par de nombreuses universités à travers le monde, dans des pays de cultures différentes, avec des résultats qui démontrent toujours que l’existence d’une incitation financière a pour effet de diminuer la performance des sujets, dès lors qu’on leur confie une tâche demandant un minimum de réflexion et de créativité. Le seul cas où une récompense améliore les performances, c’est quand il s’agit d’exécuter mécaniquement une tâche pour laquelle il suffit de suivre scrupuleusement une liste d’instructions.

Y a-t-il une explication à ce phénomène ? Celle qui est avancée par les neurocognitivistes postule que l’existence d’une récompense mobilise une partie du cerveau à se concentrer sur elle, et restreint du même coup la capacité d’attention aux informations périphériques et aux signaux faibles, indispensables à la pleine expression de la créativité.
Malgré ces résultats scientifiquement démontrés et confirmés, la plupart des entreprises dans le monde continuent à agiter la carotte et le bâton (récompenses et punitions) pour tenter d’inciter leurs salariés à être à la fois plus disciplinés et plus performants. Pourtant, certaines entreprises ont adopté un autre modèle, à l’instar de Google qui laisse ses ingénieurs consacrer 20 pour cent de leur temps à des projets personnels. Certains produits phares de Google (comme Google News) ont été créés lors de ces 20 pour cent de temps librement utilisé. D’autres entreprises (et non des moindres) utilisent une approche encore plus radicale, appelée ROWE, pour Results-Only Work Environment (un environnement de travail basé uniquement sur les résultats). Dans un tel environnement, on n’impose aucun horaire de présence aux salariés : on leur demande simplement que le travail soit fait, et ils s’organisent comme ils le souhaitent. Les entreprises qui ont adopté le ROWE ont constaté une augmentation de la productivité, de la motivation, de la satisfaction, et une diminution des coûts et du turnover.

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Sur quoi se basent ces approches iconoclastes ? Dans son livre La vérité sur ce qui nous motive, Dan Pink explique que la motivation est basée sur trois composantes (et, non, ni la carotte ni le bâton n’en font partie) : l’autonomie, la maîtrise et la pertinence (ou le sens). L’autonomie, c’est la possibilité de pouvoir prendre ses propres décisions sur son travail. La maîtrise, c’est le fait d’exercer une activité en cohérence avec nos compétences, et qui nous donne la possibilité de les enrichir. La pertinence, c’est le sens que l’on donne à son travail pour l’inscrire dans quelque chose de plus grand, à l’instar de ce tailleur de pierre qui, quand on lui demandait en quoi consistait son travail, répondait « à bâtir une cathédrale ».

La différence entre ces sources de motivation est que les premières (récompenses et punition) sont extrinsèques, imposées de l’extérieur, alors que les secondes (autonomie, maîtrise et sens) sont intrinsèques, générées de l’intérieur. S’il fallait une preuve que les sources intrinsèques de motivation sont efficaces, il suffirait de tourner le regard vers l’encyclopédie Wikipédia, ou d’une manière générale vers tous les logiciels libres.

Et si nos équipes dentaires étaient plus performantes en l’absence de bonus ?

source: l’ABC des ressources humaines.

et pour passer un bon moment:

3 commentaires sur “Motivation: le problème de la bougie”

  1. Très intéressant et très juste… Problème : dans une société où l’État et son Administration totalitaire tente d’étouffer toute l’autonomie des professionnels de santé, de gentiment dissuader l’amélioration des compétences pour ne pas qu’elles nuisent à l’égalitarisme généralisé, et d’encourager une médecine totalement gratuite sans responsabilisation des patients, la motivation du soignant perd progressivement de son sens…
    Les médecins vont devenir des machines-outils, incapables de réfléchir, simplement motivé par la carotte du salaire décrite en début d’article.
    Malgré ce commentaire plutôt pessimiste, j’en conviens, cet article offre une opportunité de manager les équipes soignantes de manière plus intelligente et plus efficace.
    Merci.

  2. Salut Stéphane,

    Vraiment passionnant ton blog, surtout la variété des thèmes abordés.
    J’ai beaucoup aimé le sujet de la bougie et le discours du juriste :  » la science dit ce que le coeur ressent « .
    Je suis à ta disposition pour alimenter un nouveau thème.
    Bien cordialement.
    François

  3. l’utilité de complimenter les collaborateurs pour un travail bien exécuté, un projet mené à son terme avec efficience est très grande pour développer la motivation et la satisfaction. Un salarié qui se sent apprécié est plus motivé (Besoins d’estime de soi et des autres de Maslow).
    Il faut noter que, s’il y a un impact plus fort pour la motivation d’un feedback positif que d’un feedback négatif, ce phénomène se renforce encore par le différentiel de fréquence des deux attitudes qu’on peut observer : souvent, on sanctionne systématiquement des erreurs ou des échecs, mais on ne félicite pas toujours pour des succès.
    source : Conditions de travail et satisfaction au travail : http://www.officiel-prevention.com/formation/formation-continue-a-la-securite/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=139&dossid=464

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